ORGANIZZAZIONE AZIENDALE TRA AUTONOMIA E INTEGRAZIONE: IL MODELLO OLONICO

di Federica Ucci

Nell’ambito di un’organizzazione, tutte le sue risorse, cioè le persone, i supporti materiali e gli strumenti, sono coordinate attraverso processi che orientano i risultati (output) verso gli obiettivi aziendali.  Per fare ciò sono determinanti i cosiddetti fattori di successo, ovvero: l’adeguata scelta della struttura organizzativa in linea con il corretto dimensionamento delle sue risorse interne; regole opportune di coordinamento di queste risorse; la gestione per processi dei carichi di lavoro; il controllo della performance attraverso misurazione, incentivazione e retroazione; un’attenzione particolare per i flussi informativi e i sistemi di comunicazione e reporting e, in particolare, la centralità dei processi orientati verso un’ottica di miglioramento continuo.

La vera differenza infatti,  può farla la scelta delle best practices da seguire, che sono indipendenti dal settore di appartenenza, dalle tecnologie, dai prodotti e dai cicli produttivi, i quali cambiano in base al tipo di organizzazione. Con l’età post-moderna, dopo la caduta del muro di Berlino (1989), l’avanzata della globalizzazione, il costante progresso scientifico e la diffusione di nuove tecnologie hanno iniziato ad influenzare tutti i settori della vita, condizionando, con l’apertura dei mercati, anche l’organizzazione aziendale. Nella ricerca di un modello d’impresa che meglio si adatti alle nuove regole del mercato gli ambienti più avanzati delle economie americana e giapponese stanno proponendo una forma innovativa di impresa a rete.

Già alla fine degli anni ’80 il sistema economico giapponese, per contrastare i contrattacchi americani ed europei alle proprie strategie di espansione, lancia due progetti, il Manufacturing 21st e l’Ims, al fine di determinare i principi organizzativi del dopo just-in-time, preparare le risorse umane per affrontare i nuovi cambiamenti, perseguire una forte integrazione tra risorse umane e information technology e trovare nuovi stimoli per motivare le risorse umane. Dagli studi condotti nell’ambito dei due progetti è emerso un modello organizzativo d’impresa chiamato “Sistema produttivo autonomo distribuito“, il quale trova uno analogo anche negli Usa, dove prende il nome di “Impresa a sistema aperto“.

Infatti, per essere in grado di dare una risposta tempestiva alla sfida giapponese e per conseguire gli stessi obiettivi, nello stesso periodo negli Usa vengono lanciati il progetto di ricerca strategica Agile Enterprise, e i progetti di divulgazione e sostegno Consortium for Advanced Manufacturing, American Association for Manufacturing Excellence e National Centre for Manufacturing Science. Entrambi i modelli d’impresa sono basati su un’organizzazione olonica, ovvero un sistema a rete che «mobilita l’intelligenza decentrata e la sua creatività, predisponendo le forme necessarie affinché un progetto, nato in un punto qualunque della rete possa rapidamente ed efficacemente ordinare intorno a sé, e integrare a sistema, tutte le risorse e le intelligenze diffuse nella rete complessiva». I singoli nodi della rete sono autonomi e in grado di realizzare un’attività, generalmente pilotata da un nodo centrale, quella di integrazione di sistema[1].

“Olon” è una parola greca che significa “tutto”, quando in questa sede parliamo di “sistema olonico” ci riferiamo a un modello organizzativo che crea l’opportunità, anche per la piccola-media impresa, di creare collegamenti con le altre imprese in tutto il mondo. Oggi instabilità ed incertezza caratterizzano anche l’ambiente lavorativo, le persone al suo interno devono imparare a cambiare velocemente posizione e gruppo di lavoro, è necessario che le loro competenze siano continuamente ri-aggiornate e bisogna essere pronti a un cambio di scenario talvolta anche repentino, come spesso stiamo vedendo a causa della pandemia.

Mentre nell’ organizzazione postmoderna il management continua a rivestire un’importanza critica, la leadership viene spesso definita come qualcosa di totalmente diverso da esso, le comunicazioni  tendono a essere di tipo orale (come nell’era premoderna), anche se spesso avvengono per via elettronica e il capitale assume la forma di informazioni e conoscenze specialistiche.[2] Per una gestione dei cambiamenti efficace ed efficiente, la capacità di progettare nuove forme organizzative che siano flessibili, in grado di decentralizzazione e orizzontalmente collaborative sono imprescindibili per favorire una diffusa condivisione di queste informazioni e conoscenze.

Nelle strutture organizzative capaci di apprendere (Learning Organizations) ciò che viene appreso individualmente diventa capitale comune[3] e si trasforma in una leva in grado di procurare sviluppo[4] attraverso l’elaborazione e la sperimentazione di pratiche comunicative in grado di generare risposte più rapide agli stimoli e ai cambiamenti dell’ambiente esterno.  Operare in modo efficiente, quindi, non solo accrescendo le proprie conoscenze, ma esplorandone e sperimentandone di nuove per sviluppare una innovativa capacità di problem solving. L’apprendimento organizzativo, infatti, è un processo che attraverso l’accrescimento di conoscenze e competenze di un’organizzazione consente di creare sinergie tra le sue diverse parti, così che il valore del sistema sia maggiore della somma delle singole componenti della struttura. La sfida della complessità si può vincere con la massima condivisione del sapere, per espandere la conoscenza disponibile attraverso l’interazione con altre organizzazioni ed utilizzare la conoscenza così acquisita in modo puntuale, rapido e locale.

Il Sistema Olonico è un nuovo paradigma organizzativo in grado di rispondere, in questo modo, alle sfide del cambiamento grazie ad un utilizzo rapido  ed abile della conoscenza e grazie ad “un’ organizzazione del disordine” che abbraccia il Tutto per mezzo della cooperazione delle unità autonome ad esso correlate. Una struttura olonica è dunque una rete integrata ed organizzata di soggetti (organizzazioni, imprese, individui) capaci di cooperare tra loro mantenendo la propria autonomia in vista di finalità comuni e risultati condivisi. Il suo scopo non è la semplice accumulazione di conoscenza ma la creazione di una base condivisa fatta di competenze specifiche, in un quadro generale e di auto-organizzazione in grado di trasformare gli stimoli esterni in azioni concrete, diffuse e finalizzate al perseguimento di obiettivi comuni. Come un organismo vivente, il sistema olonico non è un semplice aggregato di organizzazioni e processi , ma una gerarchia integrata di sottosistemi autonomi, costituiti a loro volta da sottosistemi e così via: ognuno di essi persegue un proprio obiettivo autonomo ma è in grado di allinearsi con tutti gli altri quando si deve perseguirne uno comune.

I due principi fondamentali del sistema olonico sono la doppia cittadinanza, per cui ogni membro (olone) appartiene ad un’organizzazione “locale” (impresa, gruppo sociale, eccetera) e contemporaneamente a uno più complesso (federazioni di gruppi, organizzazioni, eccetera) e la sussidiarietà in cui le parti delegano alcune funzioni e poteri al centro, che si mette al loro servizio per agevolarle nello sfruttamento della loro ampia autonomia decisionale concessa. Un sistema olonico è caratterizzato da valori condivisi, una gerarchia autonoma distribuita e un sistema informativo a rete autonoma distribuita. Ogni olone è un’ “antenna”  del sistema che comunica in tempo reale con tutto il resto del sistema cui appartiene e la conoscenza si accumula e si condivide a livello sistemico, ma viene impiegata a livello periferico. L’apertura verso l’esterno e la circolazione delle informazioni verso l’interno mantengono questo sistema costantemente attivo in modo che aumentino le sue possibilità di evoluzione e di self-organization, intesa come capacità di sviluppare strutture ordinate da situazioni localmente caotiche[5].

Ori Brafman e Rod Beckstrom spiegano il funzionamento del sistema olonico attraverso la metafora della “Stella Marina”, un Echinoderma che si nutre di piccoli molluschi e crostacei e ha la bocca posta in corrispondenza del suo stomaco. Per sopravvivere, essa deve essere sempre a pancia in giù perciò è costretta a ribaltarsi continuamente quando è capovolta dalle onde del mare e per farlo utilizza una delle sue cinque braccia, la quale inizia a muoversi su e giù prima delle altre, stimolandole e guidandole nel movimento come una sorta di leader. Questa leadership non è determinata a priori ma viene assunta dal braccio che in quel momento di necessità risulta essere nella posizione migliore e questo processo avviene anche quando la stella deve muoversi e spostarsi. Prima i peduncoli ambulacrali presenti in ogni braccio si muovono in modo casuale, poi gradualmente si integrano nel movimento del braccio nel suo insieme.

Questa cooperazione dipende dai centri di attività delle cellule nervose che sono alla congiunzione dei cinque bracci, collegati insieme da fibre nervose chiamate “anelli neurali” che si scambiano informazioni, reciprocamente. Tutte le cellule nervose della stella marina hanno la stessa funzione, lo stesso status ed agiscono in maniera autonoma. Esistono dei sistemi di interazione più forti tra gruppi di cellule contigue, che si trovano sull’anello.  Ogni cellula compie azioni individuali ed autonome contribuendo attraverso sottosistemi di relazione più intensa con altre cellule contigue ai movimenti dell’intero animale. Come la stella marina è capace di vivere anche senza un sistema nervoso centrale (cervello), un sistema organizzativo sociale può rispettare il principio di sussidiarietà avendo le caratteristiche di una rete olonica, in cui le unità operative autonome si collegano velocemente fra loro facendo venir meno l’organizzazione gerarchica centralizzata: si tratta, dunque, di una rete evoluta in quanto realizza una Olarchia.

In ogni struttura olonica viene scelto un mediatore (Head) che diventa un rappresentante degli obiettivi comuni dell’olone ed in base ad essi negozia sia con le altre entità presenti nell’ambiente (StandAlone), sia con gli stessi membri del corpo dell’olone (Part). Una stessa entità può far parte di più organizzazioni (Multi-Part).  I rappresentanti sono chiamati testa e gli altri partecipanti costituiscono il corpo dell’olone, queste due parti si mantengono insieme grazie al bilanciamento delle forze di coesione e di disunione, riscontrabile in ogni livello dell’organizzazione.

Gli oloni interagiscono secondo un preciso ordine gerarchico: per esempio, in materia amministrativa, due impiegati di dipartimenti diversi comunicano fra loro attraverso i rispettivi responsabili[6]. La portata innovativa dell’ottica organizzativa basata sul sistema olonico è, infine, riscontrabile anche nel fatto che all’interno dell’organizzazione aziendale inizia ad essere presa in considerazione anche la figura del cliente, infatti l’azienda dovrà sapersi attivare in modo da metterlo nelle condizioni di progettare da solo e, al limite, di lanciare da solo la sua produzione. Ad esempio, in Giappone esistono ristoranti in grado di consegnare pietanze preparate secondo le precise indicazioni dei clienti, i quali forniscono, anche connettendosi da casa sulle piattaforme online aziendali, le ricette specifiche che vogliono ordinare.

In questo tipo di azienda, caratterizzata come uno stakeholdership diffuso, dove la logica dell’integrazione è realizzata a livello di sistema, è proprio il prosumer[7] che fornisce i maggiori stimoli alla sua operatività[8].Considerando che attualmente l’attenzione è puntata sulle soluzioni che possano favorire una maggiore efficienza produttiva e contemporaneamente una riduzione dei costi, inglobare nella gestione ordinaria anche le motivazioni e le preferenze dei clienti, coinvolgendoli nei rapporti con l’organizzazione è una leva da non sottovalutare per restare costantemente al passo coi tempi.

Dott.ssa Federica Ucci, Sociologa specialista in Organizzazione e Relazioni Sociali

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Note:

[1] http://www.impresaoggi.com/it2/29-un_modello_organizzativo_di_impresa_eccellente/

[2] William Bergquist, L’organizzazione postmoderna, pag. 8 e 9, Baldini&Castoldi, Milano, 1994

[3] C. Argyris, D. Schön, Organizational Learning: ATheory of Action Perspective, Addison-Wesley, Reading,  (MA) 1978

[4] Gagné, Robert M. Le condizioni dell’apprendimento. Vol. 12. Armando Editore, 1992

[5] W.R. ASHBY. Principles of the Self-Organizing System. In : Principles of Self-Organization. H. Von Foerster and G.W. Zopf (Eds.). Pergamon Press. 1962.

[6] https://vittoriodublinoblog.org/2018/01/18/un-sistema-olonico-nella-elaborazione-di-nuovi-paradigmi-organizzativi-parte-2/

[7] Chi è allo stesso tempo produttore e consumatore di un bene. www.treccani.it

[8] http://www.impresaoggi.com/it2/29-un_modello_organizzativo_di_impresa_eccellente/index.asp?offset=1