L’Organizzazione che apprende. Il circuito del capitale umano nella P.A. locale
di Domenico Stragapede
Per poter concretamente supportare un contesto organizzativo, il contenuto attinente la qualità dell’apprendimento e dell’organizzazione che si adatta allo scenario strategico, bisogna parlare brevemente della leadership, riferendoci alla teoria della grande persona, caratterizzata dai tratti salienti dell’accentramento decisionale, attraverso l’isolamento dei metodi manageriali in cui si ipotizza il livello dell’organizzazione funzionale, o di contingenza, legato alla misura dei risultati nel breve, medio e lungo termine, in particolare al controllo, che può passare dall’essere alto fino all’arrivare alla completa assenza in situazioni di stabilità degli obbiettivi.
Tali accezioni, viste in precedenza si affermano nella proposta di differenti stili esecutivi, autoritario, democratico e permissivo. La fisionomia di tale orientamento esprime il concetto verticale dell’azione organizzata, denominata top-down, espressione dei processi decisionali elaborati dalla struttura di vertice, e assimilati passivamente nel processo complesso delle dinamiche strutturali. Tale visione in un contesto moderno si prefigura nella sua limitatezza, non dando spazio a quello che viene definito circuito del capitale umano, ossia la capacità degli individui di essere risorsa strategica, valorizzando il carattere delle conoscenze tacite–esplicite, funzione essenziale dell’esperienza delle vecchie generazioni e motore adattivo delle nuove, che attraverso il contesto della formazione permanente, manifestano l’interesse organizzativo, finalizzando il principio formativo di apprendimento di tipo formale, non formale e informale.
L’organizzazione nel delineare le strategie adeguate a tale definizione deve comunque considerare il profilo ambientale, in affermazione alla dinamica migliore per richiamate i diversi elementi contestuali al progresso organico (intenzione, autonomia, frattura centrifuga dell’organizzazione, caos creativo, ridondanza e varietà dinamica).
La finalità di tale Know how accresce il processo creativo del bottom-up advocacy, ovvero il saper mettere in pratica le caratteristiche della funzione individuale nella sua complessità, attraverso i tipi di sapere, sviluppando la struttura dei livelli di apprendimento in corrispondenza alle scelte, strategie e aree di riferimento.
La possibilità e la capacità di adattare l’organizzazione al contesto temporale e spaziale dell’ambiente esterno è essenziale per affermare il risultato strumentale della dimensione cognitiva del processo circolare organizzativo, in cui si attuano una serie di fasi in cui si inizializzano le azioni da porre in essere, in particolare, dalla situazione pre-riflessiva, creativa, risolutiva e post-riflessiva.
In tale misura, possiamo concludere che attraverso il suddetto schema, la formula che adegua le caratteristiche degli individui che privilegiano l’elemento primario dell’evoluzione organizzativa nella sua efficienza, usano la regola dell’ apprendere ad apprendere. Dove le disposizioni, consuetudini e capacità, unite alla struttura unica del fattore esperienziale e dinamico dell’innovazione tecnologica, realizza il modello organico, che adatta il proprio comportamento per ottenere il massimo risultato attraverso lo sforzo pensato e ripartito in forma equilibrata, per creare un principio organizzato e organizzativo, che si adegua in base alla formazione riflessiva e apprendimento dinamico, in considerazione del processo generazionale che bilancia il profilo del circuito circolare della qualità delle risorse umane.
